“La digitalización del Estado debe partir de soluciones prácticas”

Entrevista con Charles Moreno de IOIP, empresa colombiana especializada en gobierno electrónico y amplia trayectoria en procesos de gestión documental.

En un día normal, Charles Moreno, fundador y director ejecutivo de IOIP, debía calcular tres horas de traslados para ir y venir desde su casa ubicada a las afueras de Bogotá hasta su oficina. El mismo tiempo, minutos más o menos, debían calcular las 25 personas que conforman esta empresa nacida en 2013. Pero desde que irrumpió el coronavirus, las jornadas terminan “de verdad” entre las 18:00 y las 18:30.  El tiempo rinde mucho más. Las distancias y el tránsito de Bogotá hacían que en un día normal de trabajo Charles solo pudiera tener tres reuniones. Hoy, afirma, tiene mínimo seis y son todas productivas. 

Si bien se extrañan los almuerzos y las actividades sociales, Charles Moreno y su equipo están pensando en cómo optimizar los días para combinar lo mejor de lo presencial con lo mejor de lo virtual. Lo mismo podría pensarse del fuerte de su actividad: la digitalización de los procesos en la administración pública. ¿Hasta qué punto es real y deseable que el Estado automatice todos sus procesos? ¿Cuáles son las claves para que esto redunde en un mejor servicio para el ciudadano? Con él hablamos en 1,2,3 Probando sobre esta “nueva realidad”, como él le llama.

¿Cómo ha impactado la pandemia en una empresa como IOIP, dedicada a la transformación digital del sector público en Colombia?

Nuestra industria ha salido muy favorecida porque todo esto ha acelerado la adopción de nuevas tecnologías. La normativa actual en Colombia fomenta que los organismos y las empresas del Estado pasen a ser un gobierno digital. Desde hace un tiempo se vienen implementando iniciativas en ese sentido, como la ley antitrámite, la ventanilla única o el uso recomendado de la firma electrónica y digital. Pero si bien la regulación estaba, la adopción era compleja porque las entidades del Estado no suelen definir a los responsables para llevar estas iniciativas a escenarios prácticos. El sector judicial, por citar un ejemplo, enfrenta grandes desafíos para entregar expedientes judiciales virtuales y, por esta nueva realidad, la mayoría de los procesos quedaron suspendidos.

¿Qué tipo de dificultades tiene llevar la digitalización a la administración central en un país como Colombia, del que siempre se dice es amplio, diverso y con difícil acceso?

Yo he encontrado que la mayor complejidad está en las estrategias de adopción y en la capacidad de liderazgo de llevar a cabo un plan real. A veces se quedan en conjeturas o idealismos que dificultan su aplicación. 

Colombia ya lleva un recorrido: en 2012 se expidió una directiva presidencial para dejar de imprimir las comunicaciones internas. Tenemos un marco legal que permite claramente justificar este tipo de proyectos en las empresas del Estado. No sucede lo mismo en otros países de la región, como, por ejemplo, Perú o Ecuador, que aún están pensando en la normativa. Por eso el principal desafío es diseñar y construir escenarios reales de negocio, soluciones prácticas  que permitan generar alto valor y una buena experiencia para los usuarios en su producto final. En IOIP invertimos mucho tiempo en explicar esta mirada. 

En muchos casos la atención virtual al ciudadano implica despersonalización, ¿cuál es el punto justo entre automatizar y mantener la cercanía? 

Automatizar y digitalizar los procesos no quiere decir eliminar la interacción entre las entidades y los ciudadanos, porque no solo es decirle al usuario “entre al portal y haga clic”. Esto que estamos haciendo tú y yo [conversar por videollamada] es un proceso de interacción que es muy amplio y da una satisfacción muy alta a las personas porque nos sentimos escuchados. Este tipo de escenarios deben ampliarse. Deberíamos poder llamar, conectarnos desde casa y que nos atienda una persona. El uso no adecuado de tecnologías como el chatbot despersonaliza el contacto y no agrega valor a ninguna de las dos partes. También debe ser posible enviar un documento de manera virtual sin necesidad de desplazarse y que tenga validez a partir de una firma electrónica y digital. Lo fundamental siempre es tener un planteamiento estratégico que sea claro, alcanzable, medible y realista.

¿Dirías, entonces, que la transformación digital tiene más que ver con innovación cultural que con herramientas digitales?

Completamente. Hay que promover un tipo de liderazgo de gente joven que encuentre eco en sus propuestas, y que trabajen en equipo con personas de experiencia que sepan aterrizar esas iniciativas. Esa es una una mezcla perfecta. Cuando se contrata a un asesor en Transformación Digital que da un taller o participa de una reunión y nada más, el asesor se va y los viejos oficios se mantienen. Hay que involucrarse y acompañar las conversaciones de una gestión del cambio. Uno de los desafíos para los proyectos de tecnología es que precisamente incorporen componentes para una adecuada gestión del cambio. Este aspecto no es menor y requiere de  inversiones que valen la pena y son necesarias. Debemos mirar las métricas de éxito del software: apenas de un 20 a un 30% de los proyectos sale a producción. Es decir, si invertimos un millón de dólares, quizás se perdieron entre seiscientos a setecientos mil dólares, producto de una mala gestión. 

¿Y eso por qué ocurre?

Porque los cambios son dinámicos y una funcionalidad esencial hoy, quizás mañana ya no lo sea, bien sea porque cambió el gobierno y el tema ya no es prioritario, o porque no se midió el impacto y resultó que no era viable.

Otra causa frecuente se debe a que las plataformas de TI pueden caer en el error de hacer herramientas tan complejas, que busquen solucionar múltiples aspectos del negocio, pero cuando se intentan poner en producción, los usuarios las rechazan por su enorme  dificultad y complicada usabilidad. El reto para los desarrolladores es hacer herramientas simples para solucionar problemas complejos. El desafío, entonces, es cultural y generacional porque en muchos organismos del Estado hay una resistencia a cambiar. La iniciativa puede surgir de una persona con gran convicción, pero muchas veces ocurre que el equipo teme que si se agiliza la gestión y se automatizan procesos entonces los recursos humanos ya no serán necesarios, lo cual no es cierto.

En tu experiencia habrás encontrado muchos de estos convencidos que, trabajando en la administración pública, han querido implementar cambios ambiciosos pero se han encontrado con un contexto difícil. ¿Qué les recomendarías?  

Yo soy muy pragmático y si tomo un camino, es porque sé que lo vamos a poder aplicar. Recuerdo el caso de un ingeniero en uno de nuestros clientes, que era muy crítico con su entidad y tenía un gap enorme entre lo que él soñaba y lo que la entidad podía hacer. Yo le decía: “Hagamos cosas prácticas, de alto impacto. No vamos a resolver todos los problemas, pero la solución va a existir”. Lo primero siempre es reducir el nivel de expectativa y así demostrarle al resto de los compañeros que sí se puede. 

No hay que idealizar la tecnología: si buscamos casos de países como Noruega o Finlandia es lógico que nos entre el estrés después. Si cumplimos con proyectos pequeños que no tengan una inversión tan alta, ganamos todos. Y ya después podremos pedir otro presupuesto y justificarlo con los resultados del proyecto anterior.  Ese es el consejo que desde IOIP tenemos.